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在西方受冷遇,在日本曾遭围攻,稻盛和夫为何在中国“封神”?

每日经济新闻 2022-09-11 00:06:38

每经记者 文巧  郑雨航    每经编辑 王月龙 高涵    

对曹岫云来说,从走近日本著名实业家稻盛和夫那一刻开始,他的人生就有了不一样的底色。作为稻盛和夫著作的主要译者,稻盛和夫曾说:“像曹先生这样理解和解读我的哲学的人,全世界也没有。”

与稻盛和夫相识20余年,曹岫云向《每日经济新闻》记者追忆起他与稻盛和夫相处的种种往事——

据日本媒体近日报道,稻盛和夫于8月24日在家中去世,终年90岁。

过去几周,稻盛和夫的去世引发了各界的惋惜和悼念。

在他堪称传奇的商业生涯中,他曾一手缔造了京瓷与KDDI两家世界500强公司,是 世界上迄今为止唯一一个创立了两家世界500强企业的人。 耄耋之年,他临危受命,帮助日航完成“华丽转身”。“经营之圣”、“传奇人生”成为他的代名词。

但在日本,他构建的“阿米巴经营”哲学也曾受尽冷眼和嘲笑。而在西方国家,稻盛和夫与他的“阿米巴经营”备受冷遇,西方媒体对他的报道也是点到为止。

反观国内, 稻盛和夫的经营哲学影响了无数商界领袖,包括任正非、马云、张瑞敏在内的中国企业家对其经营哲学推崇备至。 已故国学大师季羡林曾言:“根据我七八十年来的观察,既是企业家又是哲学家,一身而二任的人,简直如凤毛麟角,有之自稻盛和夫先生始。”

为何稻盛和夫的经营哲学会形成这种东西方态度截然相悖的局面?

“封神”

2001年10月28日,这是曹岫云此生难忘的一天。彼时,在天津举办的一次中日经营哲学国际研讨会上,他第一次见到了稻盛和夫,并对后者提出的经营哲学产生了强烈的共鸣。

4年后,在日本参加盛和塾(编者注:1983年,为了向其他经营者传授经营哲学,盛和塾创设,稻盛和夫担任塾长)的塾长例会,曹岫云发言时,稻盛和夫特意转身一百八十度,微笑着向他致意——这一幕,彷佛一个镜头一般,永恒地定格在了曹岫云的脑海中。

“我有幸在稻盛先生的指导下工作,在他的身旁感受他的气息。现在稻盛先生过世了,但他将一直活在我的心里。” 曹岫云说道。

8月30日,稻盛和夫逝世的消息传开后,微博热搜榜上“#稻盛和夫逝世”的浏览量在不到半天的时间里就突破了3.8亿次。

据日本《朝日新闻》报道, 稻盛和夫著作的外语版本中,有90%以上是中文译本。 其著作在日本以140万册的销量成为畅销书,而在中国已经卖出了550万册。

稻盛和夫以中国经典哲学为根基,打通儒释道三家思想,形成了独特的经营哲学,其核心是“敬天爱人,利他之心”。也 正是这一哲学层面的精神内涵在中国得到了广泛接受。

在中国商界,稻盛和夫的哲学影响深远,任正非、马云、张瑞敏、雷军、李书福等诸多中国企业家都曾在不同场合公开表示非常推崇稻盛和夫。

“在《活法》中的这几句——‘像哲学家那样的深思熟虑,有武士般清廉之心,有小俗吏的才智,有农夫那样强健的体魄。’可以说,他很好地结合了佛学、中国儒学和战后日本形成的特定历史时期管理精髓。”谈及稻盛和夫的哲学思想,华大集团CEO尹烨在接受《每日经济新闻》记者采访时说道。

尹烨回忆道,“我在开始看他的自述的时候,觉得其很多特点非常接近王阳明,也有部分曾国藩的影子,都属于大器晚成,久久为功的类型。须知,高天赋不是人人能有,但笨功夫却是人人可下,这就是让我感悟最深的地方。”

“稻盛说作为人何为正确,用王阳明的话是致良知,这是一回事。”曹岫云总结道。

有评论认为,在西方管理学最具影响力的20世纪初,稻盛和夫在商界建立了以东方哲学为根基的管理体系,这是他让中国企业家更容易接受的原因。

“其幼年患病的经历、坎坷求学的经历和刚工作即处于日本战后重建的时代背景形成了其极具特色的管理和处世的哲学体系。”尹烨说道。

如果把稻盛和夫的沉浮一生放到时代的大背景下来看,实际上展现的也是日本经济腾飞与衰退的轨迹。 他完整地经历了日本经济从战后恢复到创造奇迹,直至泡沫破裂的全过程。

“日本连续二十年不景气,他(稻盛和夫)认为日航就是日本的缩影。当时的日本,充斥着像日航这样经营糟糕的企业,各种官僚或工会斗争层出不穷。他就想,去跟企业的干部员工打成一片,同心协力。如果日航起死回生,也是给日本的企业打出样板了。”曹岫云回忆道。

在风雨飘摇的时代背景下,稻盛和夫带领着京瓷和KDDI逆流而上, 仅一年多时间就让已申请破产保护的日航扭亏为盈,甚至创造了当时日航历史上的最高利润额。 这种在逆境中突出重围,重获新生的状态或许也是他在中国备受追捧的另一大原因。

稻盛和夫(右)与曹岫云 图片来源:盛和塾官网

“对峙”

稻盛和夫所推崇的“敬天爱人,利他之心”激励了无数企业经营者。但 在多年前,稻盛和夫的“利他哲学”,以及为京瓷、KDDI和日航的逆风翻盘铺平道路的“阿米巴经营”在日本曾受尽冷眼。

将时间拨回到2010年,日航以2万3千亿日元这一战后最大公司负债额申请适用“公司重建法”,即事实上的破产。在周遭的强烈反对下,稻盛和夫在78岁高龄时接受日本政府的邀请,出任破产重建的日航会长,带着他的“阿米巴经营”模式来到了日航。

“阿米巴经营” 指的是将企业分成一个个小的业务单位,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,培养具有管理意识的领导,让全体员工参与经营管理。

彼时,日本舆论圈关于“日航必将二次破产”的论断甚嚣尘上。“他的‘利他’哲学在日本精英阶层是不被相信的,当时日本人都认为他不可能做到。”曹岫云说道。

当时稻盛和夫与日本精英阶层几乎形成了“对峙”的姿态。 曹岫云回忆说,“(日本精英阶层认为)作为一个民营企业家,拥有两个世界五百强,你也许可以名留青史。但是,一旦卷入工会和官僚斗争,便没有你稻盛先生的用武之地,没有你所谓稻盛哲学发挥作用的前提。当时舆论都是这样,所以他要证明他的哲学能够超越这种企业所有制。”

在稻盛和夫看来,“阿米巴经营”的成败,决定于第一把手的意志。“他会每天反省,他曾说过,‘我不过是一个经营者,在经营中恶战苦斗,把企业搞好而已。’”曹岫云告诉《每日经济新闻》记者。

令人惊叹的是, 仅用一年多时间,稻盛和夫就打破了日本舆论圈关于“日航二次破产”的预言。

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而在更早之前的八十年代中期,由于“利他哲学”无法被日本精英阶层所理解,稻盛和夫曾被大肆围攻。加上复杂的政治因素,甚至有政治人物对京瓷进行攻击。

“稻盛性格也是很急的,他曾经对日本的政治家发过脾气。他是个是非善恶分得很清楚的人。”曹岫云说道。

“当时所有的媒体都在围攻稻盛,围攻到什么程度?他的股票跌了五分之四。” 曹岫云不无感慨地说道,“稻盛觉得很委屈,去寺庙里,一个和尚跟他讲了一句话叫‘灾难消孽’,他记了一辈子。”

曹岫云的印象很深刻,稻盛和夫曾给他讲过这样一个故事:一位寺庙禅宗告诉稻盛和夫,有一个直径一米的大锅,里面煮好了非常美味的面条。一群饥肠辘辘的人进门,大家都想吃。但是锅很大,筷子有一米长,大家抢着吃却无法送进自己嘴里,最后面条撒落一地。

“如果秉承‘利他’之心,每个人夹起面条送到别人嘴里,那就都有的吃,其乐融融,这个就叫天堂。所以,你说利己好还是利他好?”曹岫云向《每日经济新闻》记者反问道。

“冷遇”

究竟稻盛和夫和日本精英阶层何以形成这种对峙?

二战之后,西方管理学在很大程度上影响了日本的许多企业。

据公开资料,战后,美国通过冻结财阀资产、废除总公司统辖功能等措施,打破了家族财阀垄断企业和资本的局面,瓦解了企业内部带有金字塔式垂直、闭塞的封建性管理体制,促使企业的所有权和经营权分离,同时也优化了人力资源配置,催生出高层管理者组成的精英经营者阶层。

“很多(企业)都是美国的这一套,例如成果主义。”曹岫云说道,“股东利益最大化才是天经地义。”

“而‘阿米巴’(的精髓)是共同经营,稻盛的‘阿米巴’就是让员工全员经营,要培养有经营意识的干部。”在接受《每日经济新闻》记者采访时,曹岫云这样解释。在他的描述中,稻盛和夫认为,“阿米巴经营”是从“哲学共有”开始的。

“什么叫‘哲学共有’?简单讲,就是不能为自己,你要考虑其他人,要考虑整体。” 曹岫云进一步解释道。

在《稻盛和夫如是说》一书中,稻盛和夫这样描述,在资本主义社会里,一般认为,企业是股东的所有物。一般的投资家经常用投机的眼光看问题。在评价企业的收益性时,以前多用市盈率的指标,而最近又都倾向于看股东净资产收益率,或短期投资的收益效果等。

而从现有业务中有效地追求利润,并将其回报给投资者的以股东净资产收益率为导向的管理是西方国家的主流。

显然,西方管理学所盛行的“成果主义”与稻盛和夫推崇的“哲学共有”天然相悖。 稻盛和夫与日本精英精英阶层的对峙,其本质上也是东西方管理内核上的差异导致。

因此也不难想象,西方对稻盛和夫和他的“阿米巴经营”兴趣寥寥。

此前,《每日经济新闻》记者曾给数十位哈佛、沃顿等海外知名商学院教授发送了采访邮件,但在仅收到的四封答复中,有三位受访者都明确表示对此并无涉猎。

在谷歌搜索引擎上,若以“稻盛和夫”、“阿米巴经营”(英文)为关键词进行搜索,仅有《纽约时报》、《金融时报》、《华尔街日报》、彭博社等少数几家主流西方媒体对此进行过篇幅不长的报道,这与铺天盖地的中文媒体报道形成了鲜明对比。

在YouTube视频平台,记者以稻盛和夫(中文)为关键词搜索相关词条,并按播放量排序,结果显示,播放量前十的视频几乎均为中文标题,仅有一条为日文标题;而以稻盛和夫(英文)进行搜索后发现,整体播放量与中文视频相去甚远,在播放量前十视频中,英文标题仅有两条,其余全为越南语。

稻盛和夫 图片来源:视觉中国-VCG11454794802

寻找第二个“京瓷”

尽管稻盛和夫在中国备受推崇,但日本之外,“阿米巴经营”鲜有获得过如京瓷、KDDI般的成功。

究其原因,是因为底层的土壤不一样, 日本独特的国家文化,这是稻盛和夫经营思想的土壤。

“国家间的文化差异会影响‘阿米巴经营’的应用。在(日本的)国家文化环境中应用阿米巴管理更容易,因为工人在思想和行动中个人主义较少,更偏向集体主义。”奥塔哥大学商学院组织绩效衡量和管理中心主任Ralph Adler教授在接受《每日经济新闻》记者采访时表示。

“京瓷的‘阿米巴经营’咨询部门还认为,(阿米巴)这种管理方法更适合制造业的环境。情况也确实如此。制造业的所在地主要在亚洲,因此看到‘阿米巴经营’主要用于亚洲也就不足为奇了。”Ralph Adler说道。

他同时表示, “认为‘阿米巴经营’可以在任何行业和任何组织中应用的想法是傲慢的。 例如,有时我会听到京瓷的顾问提倡在医院和大学中使用,这忽略了不同部门员工的专业取向对工作方式的影响。”

尹烨告诉《每日经济新闻》记者,在中国,也有很多公司都有类似“阿米巴经营”的做法,比如海尔的“人单合一”,甚至1978年开始的家庭联产承包责任制也是类似思路,只不过大部分公司还是在销售环节实现的。“还是那句话,管理没有捷径,大部分组织的成功都是个性化的,而其共性则应该在正确的价值观上不断追求卓越。”他说道。

相比于需要特殊文化土壤才能赖以生存的“阿米巴经营”哲学,也许稻盛和夫“敬天爱人,利他之心”的哲学理念才是其深得国内各界推崇的深层次原因。

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记者| 文巧 郑雨航

编辑| 王月龙 高涵 杜恒峰

校对| 段炼

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